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SaaS（軟件即服務）與傳統軟件的最大區別是，前者按年付費租用服務，后者一次買斷。這貌似只是“報價方式”的區別，實際上這是一個根本性的變化，這帶來的是對服務模式、銷售模式、公司價值等多維度的根本影響。
先從客戶側說起，傳統軟件實施失敗率高或上線后用地不爽，行業內常說是客戶需求變化快的問題、是企業執行力的問題，但從我20年信息化工作的經驗看下來，實際上還是“利益與貢獻不匹配”的問題。從軟件公司來看，銷售在簽訂合同時其業績任務就已經達成，因此銷售、甚至售前支持顧問大都會以“拿下單子”為目的，遇到競爭激勵時即使過度承諾、給實施部門挖些坑也在所不惜。而后續年份只有10~15%的維護費，利益不多，好收就順手收一下，不好收也不值得費力再進行重度投入。
而SaaS的按年付費徹底改變了這個局面。舉個例子，一個傳統軟件報價40萬的項目，SaaS公司報10萬/年。客戶簽約及實施完成后，由“客戶成功部（CSM）”接手服務。客戶成功經理有非常明確的目標，就是讓客戶用好，這樣12個月后客戶才會續費！有這10萬的續費，CSM團隊才有業績、才有獎金，所以他們會極其重視客戶是否真正用好。如果遇到沒用起來的，CSM部門甚至會重新進行需求調研和二次實施。為什么？因為客戶用好了，后面還有10萬*n年 ，這是第一年收入的100%而不是10%！
所以SaaS公司的服務一定更有保障。但也說個反例，如果SaaS公司一次收3年、甚至5年的費用，這對客戶來說坑比傳統軟件還大。為什么？因為4年內沒有續費可收，客戶成功部4年都不會重視你這個客戶。除非這是一個非常重視未來的SaaS公司......那句話怎么說來著？—— 就只能看你的“人品”了
第二，收年費的模式也極大地影響了銷售毛利模型。仍然以上面的例子，雖然首次收費10萬比40萬少很多，但門檻低了，銷售難度和銷售周期都縮短，一個SaaS產品的Sales是能做到一年上百萬的銷售收入的。而對SaaS公司來說，第二年開始的續費成本非常低，客戶成功部門拿走20~40%的費用，剩下60~80%都是毛利。因此，SaaS銷售的新單毛利可以很低，甚至玩零毛利政策，給銷售15~30%的首次成交提成（提成比例是傳統軟件行業的3~10倍），給代理商60~70%的返款...這都是基于SaaS的本質。
最后，收年費的模式也決定了SaaS公司的價值，或者說“估值”。SaaS公司是按年營收額來估值的，在美國SaaS公司的估值大概是年銷售額的10倍，這與傳統上市公司20倍左右的市盈率（市值÷盈利）是完全背離的。我們可以簡單算一下，傳統公司如果做1000萬銷售額，凈利潤可能在100萬左右（10%），市值=100萬*20倍市盈率=2000萬，市值只有銷售額1000萬元的2倍。而年銷售額1000萬的SaaS公司估值是1億，是銷售額的10倍！為什么？
我簡單做一個SaaS的收入模型。假設一個SaaS公司每年新單收入1000萬，次年續費率80%，第3年起續費率90%（已經續過一次費的企業絕大部分會再續費）。
附圖數據看到，一個SaaS公司即使在新單上每年沒有任何增幅，新開+續費的收入在前5年可以高速增長3.7倍的。這就是SaaS公司值錢的原因。
需要說明的是，這些價值判斷的大前提是：公司戰略不發生大波動、產品滿足了客戶的需求能保持較高續費率、銷售不賣多年單。這3條就是拿了投資的SaaS公司經常跳的坑了
如果我是投資人，我會嚴格考核ARR，也就是說收入必須按服務期折算，如果是一次收3年費用，只能把當年將執行的這部分作為當年收入。這部分內容今后我再找到機會給大家分享。
當然，對于大企業來說一次采購決策流程就有很高成本，主動要求采購3年也很正常。這時候SaaS公司的報價，務必不要按傳統報價模式（后續只收15%的維保費用），次年起的費用至少是首年的50%，而不是15%，否則影響后續服務保障。
前幾天聽了羅輯思維（464期）說到 “稅收，不只是單向的斂財過程，他還是整個社會反響塑造政府的過程和機會”，這個說法與我今天說的不謀而合。正是SaaS收費模式塑造了SaaS公司的組織結構和服務機制。因此堅持不收多年，才能把為客戶服務的體系真正建立起來。
轉自吳昊SaaS
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